两个80后，借助互联网的力量，用8年时间重新建构了最分散、最难以标准化的旅行社生意。他们是中国O2O领域的先驱之一，也有大把教训。

　　五六年前，在戈壁的投资决策委员会上，蒋涛(戈壁合伙人)被问及一个富有挑战性的问题：如果途牛成长起来，肯定是一家上千人或者几千人的公司。就凭两个刚毕业一两年的小孩能管理这么多人吗?

　　蒋涛的回答是：“不知道!但相信他们有机会成长起来。”

　　投资人所谓的两个小孩，是指途牛网的两位“80后”创始人——于敦德和严海锋。拿到戈壁数百万美金A轮融资那年，他们一个27岁、一个26岁。在公司内部被同事们亲切地称为“老于”和“锋锋”。

　　其实，途牛后面再次引进投资时，投资人也曾因创始人过于年轻持有过同样的顾虑，甚至还有投资人提议：是不是应该引进一位40多岁、经验丰富的职业经理人更为妥当?

　　“有超强的学习力、执行力”，这是两位年轻人给蒋涛的最直接感受。这点或许能从于敦德成功戒烟，严海锋一年减肥40斤的生活细节中窥视一般。“男人要对自己狠一点，意志力强一点。”严海锋爽朗一笑，坚决地喊出：我的下一个目标是再减肥20斤。

　　“两个搭档并非只是单纯技术上的互补，更是性格上的互补。CEO于敦德理性谨慎、逻辑思维能力强，COO严海锋富有激情，冲劲儿十足。”这点也是蒋涛相中的。“他踩油门，我踩刹车”。于敦德曾经这样形容跟严海锋的绝配关系。

　　就是两位曾遭遇过质疑的旅行行业门外汉，把传统旅行社的产品搬到网上销售。并最终将1400多人的途牛公司带到纳斯达克。他们和聚美优品CEO陈欧在同一周内，跃身为中国为数不多的“80后”上市新贵。身在纽交所的陈欧敲钟当天，还给严海锋回复微信鼓劲儿：“你们的股价要继续挺住!”

　　经历过在休闲旅游行业的八年抗战，两位“80后”到底怎样利用互联网思维和方式颠覆了传统旅游行业?其间又遭遇哪些挑战和困惑?

　　一、 流量不是王道!

　　要点提炼：

　　1、 垂直领域跟互联网结合，潜力更大。

　　2、 入对行、踩准势非常重要。

　　3、 流量为王不是绝对真理!但优良的互联网技术不可或缺。

　　4、 用户体验差，再好的互联网技术等于零。

　　5、 玩互联网的人懂点金融不吃亏。

　　6、 学会将一分钱掰成两半花。

　　7、 不甘当流量入口，尽快让业务落地。

　　8、 流量入口不是最终的王道，最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度。

　　途牛成立于2006年10月。当时机票、酒店的预订已经在携程、艺龙的带动下完成从线下到线上的转移。消费者还是以商务出行为主，个人游还很少，因为价格比较高，很多人难以承担。但于敦德判断，随着中国的消费升级，个人休闲旅游是趋势，且有足够的发展空间。于敦德认定，垂直领域跟互联网结合，可以发挥更大潜力。于是，便做起休闲旅游方向的景点介绍和旅游攻略社区，有点类似今天的蚂蜂窝。

　　但当时社区模式根本找不到盈利点，半年后，途牛转型到现金流较好的旅游产品预订平台，起码他们能在旅行社提取交易佣金。对此，严海锋认为：“我们选择了非常好的进入时间。运气要好，要踩对市场、踩对态势。就像男怕入错行，女怕嫁错郎一样。”

　　他们所谓的“预订平台”，就是将旅行社的线路产品直接搬到网上销售。途牛为旅行社提供展示平台，消费者和旅行社签订合同，钱支付给旅行社，途牛从中抽取佣金。“刚由社区转型到卖旅游产品时，途牛完全是旅行社代理商的角色，以旅行社名义签协议，和消费者签合同，走平台的模式。”当时，所有的服务由旅行社承担，途牛概不负责。其实，和现在的去哪儿、淘宝旅行没有太大区别，途牛只充当旅行社的网上流量入口。

　　“流量为王”，似乎是自互联网诞生以来的不二法则。于敦德当初对这四个字从未质疑过。先后在东南大学校园门户——先声网、博客中国、育儿网的多次从业经历，让于敦德成为不错的互联网产品经理，加上有共事多年的严海锋在运营、市场方面的配合，拉流量应该是两位“80后”的拿手好戏。他们也通过SEO、论坛、社区的推广等各种渠道获取用户和流量。

　　凭借不错的互联网技术手段，刚转型不到一年的途牛网，已经能为合作旅行社带来1000万元左右的预订额。但随着预订量的增加，平台模式开始暴露出一系列问题。“比如，在旅游旺季，旅行社自己的客户都服务不过来，对我们的客户不是很上心，导致消费者体验很差。”旅行社晚上下班早，早上上班晚，中午休息，周末不上班，收钱烦琐。暴露出的种种问题，让途牛的客户体验非常糟糕。此时的于敦德深刻领悟到：用户体验差，再好的互联网技术也等于零。

　　这段时间，途牛遭遇有史以来最严重的资金短缺。总监级别的员工只能拿到基本生活费，更没有差旅费可言。于敦德和严海锋从朋友处凑集了几百万元填补窟窿。学金融出身的严海锋，除了负责网站运营、市场推广之外，还得四处奔波找投资。其实，身为COO的严海锋一直兼着CFO的角色，负责融资。直到2013年年初，他们才有了当当网CFO杨嘉宏这位正牌的首席财务官。

　　屋漏偏逢连夜雨。寻找融资时正逢金融危机，旅游市场又不景气。从2007年10月份开始，严海锋陆续拜访各路投资人，屡遭闭门羹。很多投资人都不愿意到偏僻的南京，因为当时的交通实在不够便利。“当时还是很怕的。”严海锋回忆。所以，他们深刻理解创业者将一分钱掰成两半花有多么必要。“我们的生活一直很拮据，现在连房子都还是租的。”

　　途牛最早期连呼叫中心都没有，客户服务部门的桌位上摆10个电话，两边各安排5个人接听电话。后来，他们才找了个开源系统，花几万块钱搞了一套简陋的呼叫中心。用于敦德的话来讲，设备相当土。“系统、硬件都很不稳定，有回音，容易断线.”后来，他们还尝试用IP网关的落地节省电话费。比方，从南京到上海，先走IP电话，从IP电话再落地到上海的本地固话网络，这样就不用支付长途电话费了。尽管最早的“互联网+呼叫中心”模式做得不尽如人意，但预订模式和已经上市的携程、艺龙一致。

　　幸运的是，尽管在2008年下半年金融危机尚未结束，但途牛却迎来了戈壁投资的蒋涛，并成功获得数百万美金的A轮融资。拿到融资后，他们终于有资金升级简陋的呼叫中心，随之而来的是订单转化率明显提升。

　　他们感觉不能再当甩手掌柜完全靠旅行社提供服务，必须自己服务客户。于是，他们将原来的平台模式改成自营模式，尝试“互联网+呼叫中心+落地”的业务模式。即，就是途牛网不再单纯当搬运工和旅行社的流量入口，而是采购旅行社产品，卖给消费者，消费者跟途牛签合同，在游前、游中、游后的整个过程均由途牛提供服务。同时，设置线下服务中心，采取7×24小时客户服务。“途牛网慢慢成为一家真正的在线旅行社，有自己的品牌，消费者找途牛直接签单，途牛给予消费者产品和服务质量的保证。这时，他们的业务开始出现突破。”蒋涛回忆说。

　　2009年，业务落地之后，他们拿到DCM等近千万美金的投资。有着充足的资金作为支撑，途牛网的发展速度明显加快，当年的年销售额实现300%的增长速度。

　　但是，当你完成商业闭环，所承担的责任就不可同日而语了。于敦德发现，单纯做互联网时，他最多删删帖，或者解决下服务器宕机问题。可一旦深入到旅行行业，他发现会碰到各种细节问题需要处理。“比如，客人出行碰到航班延误、钱包被偷、自然灾害、撞船、飞机出故障、动乱、地震、海啸等各种问题，都需要途牛帮忙解决。”现在，于敦德对各种类型的投诉已经可以倒背如流。

　　于敦德慢慢体会到：其实流量入口不是最终的王道，最终的王道是在用户大脑中形成的品牌和服务认知度，这是比流量入口更前的东西。“重视流量，但缺乏品牌意识。”于敦德复盘时说。最早没意识到品牌和服务的价值，主要投放效果广告，直到最近这两年，他们才重视起品牌广告的投放。

　　二、 最难以改造的传统行业?

　　要点提炼：

　　9、 学会跨境整合其他成熟领域的行业经验。

　　10、 通过结算、用户点评体系、投诉反馈等方法提升供应商服务质量。

　　11、 将工作流程系统化、标准化。

　　12、 通过强大的技术背景支撑，把复杂的非标准化产品变成标准化产品。

　　13、 鼓励供应商开放库存。

　　14、 用IT手段提升供应链效率。

　　15、 促进行业分工，企业一定要保持专注。

　　转型自营模式之后，途牛和旅行社的服务范畴开始出现分工：旅行社主要负责本地的导游服务，途牛负责游前、游中以及售后服务。

　　为此，业界很多人提出质疑：产品都是采购来的，自己没有导游、没有领队、没有车，什么都没有，只有服务中心。途牛作为零售商，到底怎样控制采购过来的旅行社的产品和服务质量?于敦德感受到，外界就差直接讽刺途牛是一家皮包公司了。

　　“这个问题就像苏宁不生产电视，怎么保证电视的质量?不是非得自己去生产，才能控制质量的。现在我们都懒得解释了。”于敦德现在对把控供应商环节非常有信心。

　　于敦德他们从2011年开始学习和借鉴相对成熟的制造业、零售业、服务业等其他相对成熟行业的经验，来改造传统的旅游业。这种跨界整合的方法确实不错。比如，途牛吸纳零售业的采购人员、制造业的质量工程师团队入伍，和供应商一起开会，帮旅行社解决内部的供应链问题，对订单管理流程和产品质量加以控制。事实上，苏宁、沃尔玛、国美等零售行业的不少人才跳槽到途牛网。

　　“我们原本觉得自己是一家互联网公司，后来做着做着发现我们和零售品牌、制造业、服务业都有相似之处。”2011年，还没搬到苏宁总部旁边的途牛大厦之前，于敦德在途牛讨论商业模式、战略方向时，越来越发现途牛和苏宁有很多共通之处：都属于零售品牌，需要采购上游的产品，需要打通供应链，需要把控供应链质量

　　在服务流程体系搭建过程中，于敦德跨界学习制造业的流程和方式。比如，将订单的生成拆解为多个细分步骤，从订单询问到接单、接出单通知书、回访等，每个步骤都设专人负责。工厂式的流水线作业让订单管理的效率大大提高。

　　在服务质量控制方面，他们也有其他行业的天然经验可循。第一，借鉴服务业的管理经验，在付款环节加以控制，如果旅行社没有按照国家相应的标准提供服务，导致用户体验下降，途牛会有相应的扣款标准。第二，就像实物电商搭建点评体系一样，途牛有一套用户点评体系和信誉体系，如果好评率低于75%的产品，将被迫下架。出于产品销量考虑，旅行社都非常看中用户的点评。

　　尽管有跨界经验可循，但毕竟休闲旅游行业又极具独特性。行业标准化低、自动化程度低，这成为整个行业面临的最大挑战。用于敦德的话来讲，旅游行业的工作效率在过去二三十年没有太大提升。小型旅行社没有IT系统，只能通过一次次打电话询问产品信息，或者用传真、QQ、电话等工具沟通，效率极低。消费者旅游前需要前往不同的旅行社对比产品、讨价还价、比价，打电话过去咨询旅行社又爱理不理，因为他们擅长的不是电话沟通，而是把客户拉到现场进行营销。多少年来，用户一直在消费体验非常差的状态下预订度假产品。

　　要改变这种粗犷的原始状态，首先需要从旅游产品上下功夫。相比携程、艺龙的酒店、机票等标准化产品而言，休闲旅游度假产品是复杂程度最高的产品之一，因为它卖的是打包产品，除了包含机票和酒店外，经常还包括门票、导游、领队、服务、车、餐饮等各种项目的打包。

　　面对如此复杂的旅游产品，于敦德创业前五年的主要精力就是研究怎样将它们从线下搬到线上，变成标准化的产品。用他的话来说，“做的事情都是怎样更接地气”。经过反复尝试和改进后，他们的系统能将产品划分成三个维度：出发地、目的地、品类(比如，邮轮是一个品类)。三个纬度相互交叉组合，能构成不同的产品线，形成不同的价格，而且价格能动态变化。产品线不同，订单处理的流程也不一样。

　　途牛招股说明书显示，其产品线由超过10万个跟团游库存单位(SKU)、超过10万个自助游库存单位以及海内外超过1000个旅游景区的门票构成。而途牛的系统能将这些产品线清晰显示出来，包括对应的价格、当天的库存状态。所有的预订完全可以通过系统实现，前台预订完之后，后台会生成一个详细的数据库。毫无疑问，这需要强大的IT技术作为支撑。

　　至于每条产品线的价格信息如何实现动态变化，途牛网CTO 汤峥嵘(曾任阿里巴巴技术高管)做出过相关解释。比如，从出发地北京去目的地马尔代夫的某种休闲旅游产品，该怎样显示价格?大部分电商网站的商品价格比较简单，从数据库或缓存中读取就行，最多再加上打折促销规则。而休闲旅游产品较为复杂，因为不知道用户出行日期，途牛一般会计算180天以内的所有价格。但每天还有不同的机票价格、不同的酒店和不同房型的价格。这样，每个产品就会有上万种组合，甚至超过10万种组合，这还只是一个产品的价格计算。

　　途牛之所以能实时查询到供应商的产品状态、产品特色以及最新的价格信息，是因为他们的系统已经和供应商系统实现对接。“因为我们的规模比较大，很多供应商愿意开放库存。途牛南京总部和分公司之间、不同部门之间的信息都能保持同步，所有操作也都在系统中完成。”

　　在旅游行业摸爬滚打七年时间，于敦德对一个问题一直感到奇怪：旅游行业只有零售品牌，没有产品品牌。这点不同于商品流通行业，“大家都知道苏宁、国美是卖家电的零售品牌，海尔、海信是生产电视的产品品牌”。服务行业和旅游行业一样，缺乏产品品牌。所以，于敦德坚信：服务行业里面一定需要分工，大家各司其职。

　　其实途牛刚创业时，中国的旅游行业谈不上任何分工，旅行社既做零售，又做生产。携程旅游就是典型的自产自销，他们建旅行社，有庞大的线下团队，有导游、领队等相关配套，比较重资产。再看其他旅行社之间，采取“联合组团”的模式，由其中一家旅行社发起和提供服务，形成产品，而另一些旅行社只负责采购和销售，传统旅行社既是批发商，又是零售商。

　　这种无分工模式，导致的结果是：旅行社基本靠人脉销售，靠开门店扩张市场;很少在产品上下功夫，产品老化严重，复制成风，缺乏个性化产品，很多时候靠低价策略取胜。

　　由于途牛这个零售品牌在旅游行业渗透力的不断加大，因而逐步促进了旅游行业的分工。比如，途牛2013年的第一大供应商是一家名为“众信旅游”的民营旅行社，已经在A股上市，是中国最大的出境游运营商。

　　三、难点在高客单价低毛利率

　　要点提炼：

　　16、 卖高客单价的产品，不可能在两分钟完成简单预定。预定流程需要精细化。

　　17、 卖高客单价产品，需要线上、线下结合来做。一定要开线下体验店。

　　18、 高客单价产品，会做服务质量提出更高要求。

　　19、 卖高客单价产品，千万不能忽视品牌广告的投放。

　　20、 投“品牌广告”和“效果广告”要齐头并进。

　　21、 让品牌广告通过电视视频打入二三线城市。

　　“如果我们做标准化的品类，直接照着机票、酒店的方法搞就行了。难就难在我们做的是在网上卖非标的高客单价产品。”于敦德如是解释途牛当初做零售的难度和特殊之处。

　　按照招股显示，途牛度假产品的客单价高达4000～5000元，远远高于销售机票、酒店、门票等标准品的其他在线旅游公司。途牛是目前中国互联网客单价最高的电商公司之一，也是生活服务领域客单价最高的公司。

　　“高客单价，意味着对途牛的品牌信任度提出了更高要求。另外，还需要通过线上和线下结合提供更优质的服务。”对此，于敦德有深刻体会。最早途牛升级完呼叫中心之后，转换率就明显提高很多。

　　意识到服务的重要性之后，他们尝试开设线下服务公司。最初，两位创始人比较谨慎，以特别低的价格收购了一家旅行社外壳，相当于收购了一个旅行社牌照，后来又连续收购了几家。

　　当时很多人费解，问于敦德：“为什么要搞线下服务中心?人家携程、艺龙做在线预订机票、酒店已经相当成熟，也没搞服务中心，你们是不是烧钱?”

　　其实，于敦德和严海锋对此也纠结过一段时间。“2007年时，尽管途牛一定要搞线下旅行社的路径已经规划好，但是具体什么时间节点搞，确实没考虑清楚。毕竟搞旅行社要花钱，收购之后能带来多大业务量也是未知。”这是他们最为担忧的。

　　当第一家旅行社正式落成之后，于敦德惊喜地看到效果，转化率提高了30%。“当时的转化率其实不高。从相对值上来讲，应该提升了30%”。他们突然意识到，这钱花得相当有价值。

　　有了这次成功尝试之后，他们又开设出境社。2010年之后，国家政策不断放宽，允许旅行社开分公司，这对途牛发展相当利好。他们不再需要到每个出发地购买旅行社，只需要以较低成本开分公司即可，“成本节约非常多”。于敦德简单算了一笔账：“就算一个城市花20万块钱，这么多城市也要好几百万元。”

　　关于服务中心的选址，业内又传出各种质疑：为什么每个城市只设一个点?为什么不是像传统旅行社一样在交通便利的路边设门面房，而是设到写字楼里?

　　当时，于敦德已经考虑得相当清楚。传统旅行社设置路边门面店主要承担营销职能，即吸引客户到来后推销产品。而途牛没必要设置成本昂贵的门面店，只需要放在交通便利的写字楼即可，因为服务中心主要承担服务职能，负责客户签约、当地采购和供应商维护。

　　其实，最开始于敦德也想尝试门面店，还询问过租金。打听下来才发现，租门面店门门道挺多，不光要支付租金，还得支付高昂的转让费。他们觉得这事没必要。在交通便利、靠近地铁的地方租上一间一两百平方米的写字楼，再免费提供茶水饮料、上网，每个城市搞一个据点就够了。“比如，在南京搞一个新街口店就行了。搞 20个店，实在没必要。”

　　从2013年开始，途牛真正认识到高客单价的产品品类，对企业的品牌要求非常高，必须加大品牌投入。其实早在 2009年3月，完成戈壁的A轮融资之后，他们已经开始在地铁里投放品牌广告。这是途牛网投放的第一个品牌广告。广告画面内容很容易让人联想到湖南卫视脱口秀节目《天天向上》中插播的阿毛和先生的《中华传统礼仪课堂》。片尾响亮喊出“要旅游，找途牛”的广告语。

　　尽管广告效果确实深入人心，但于敦德坦言“当时品牌形象塑造得不是特别好，因为有点山寨，而且片子的画面质量比较差，没法在高清电视上播放”。

　　至于到底有没有必要打品牌广告?途牛团队当时也有过犹豫：“为什么没看到别的公司推品牌广告，打了品牌广告到底会不会有效果?”后来，听一位朋友介绍说一家公司投放的品牌效果不错，才愿意尝试。途牛应该是最早在地铁里面投放广告的在线旅游公司，因为尝试效果不错，后来又继续投放。于敦德发现，后来驴妈妈、 58同城、百姓网等也开始慢慢投放地铁广告。“有段时间，地铁、公交电视上的驴、马、牛挺多的。”他笑着回忆。

　　“在线效果广告和品牌广告两条腿走路，这个蛮重要。”蒋涛称。除了打品牌广告之外，途牛开始加大在二、三线城市的渗透力度，因为电视是通往二、三线城市的最好选择。“二、三线城市对电视媒体的品牌信任度更强。”现在，途牛除了有线上PC和无线预订外，还专门设置了400多名线下旅游顾问，就是为了提升高客单价产品的客户体验。

　　四、要盈利还是要市场份额?

　　要点提炼：

　　22、融资之后花钱，公司肯定是要亏。

　　23、在早期市场，考虑清楚想赚大钱还是小钱。

　　24、要掌控好盈亏节奏。

　　该不该盈利?是不是坚持亏损?于敦德曾经犹豫过。

　　尽管在线旅游市场空间巨大，但随着越来越多参与者的加入，竞争呈现白热化。BAT出手频繁，先后投资各种在线旅游类公司，携程也不甘下风，火速投资同程，又临门一脚入股途牛成为基石投资者。在线旅游市场的争夺战将愈演愈烈。

　　“融资之后花钱，公司肯定要亏。”于敦德承认，“在一个市场早期，想赚钱是可以赚到的，但要考虑清楚赚大钱还是赚小钱。你可以选择现在赚些小钱;也可以选择现在亏损，将来赚更大的钱。所以，在平衡好这两方面的关系前，关键要判断未来的市场空间。投资收益回报，不是以年为单位来计算，可能是以三五年甚至更长时间为单位来计算。”

　　“敢花钱，对心理的素质要求还是蛮高的。但要把钱花对地方，不乱花，其实有很大难度。”途牛在去年曾向《创业邦》披露其 2013年第一季度实现盈利。对此，于敦德表示：“我们当时稍微有点动摇，一动摇，就赚钱了。你看后来的增长速度放慢下来，其实本来速度可以更快，但后来我们又开始亏损。这件事也证明我们是有能力赚钱的。”

　　“要向公众去解释赚钱、亏钱这件事情是有难度的。所有创业公司都会碰到一个问题：什么时候赚钱?什么时候坚持亏损?当规模还不足够大时，如果选择赚钱，未必是最好的选择。”这次，于敦德意识到设定好盈亏节奏至关重要，应该避免中间大的起伏，造成团队情绪波动。复盘时，他的观点是：“2013年应该更早去做平台上的投放，没必要那么早盈利。”

　　蒋涛的观点是：途牛距离盈亏平衡其实很近，这次盈利牺牲了增长速度。之后我们判断，线下旅行社有3000多亿元的市场规模，2013年，途牛才撬动了30亿元市场，仅仅1%的渗透率。等做到10%市场份额时，盈利规模自然增加很多。”

　　最大股东DCM眼中的途牛：

　　产品+服务=品牌

　　口述：DCM董事曾振宇

　　DCM是途牛最大的股东，是公司B轮融资的领投方，之后每轮融资我们也都全程参与。2009年，我们与途牛接触时，公司还属于比较早期阶段，刚刚做完数额不多的A轮融资，正在由平台模式转型到零售模式。团队的规模也较小。

　　投资时，我们没有刻意区分途牛到底是一家互联网公司，还是旅游公司。DCM的投资逻辑是看所要投的公司，是否迎合了消费者消费行为的转变，是否提供了更好的服务，解决了消费者具体的问题。从我们投资的第一天起，途牛便以互联网的思维和方式提供旅游服务，这个一直没有变化。当时线上、线下的概念还不流行，但途牛一直就是典型的O2O模式，线上引流量获取客户，再线上、线下结合提供服务。

　　投资之前，DCM也接触过几家在线旅游类的公司，尽管大家各有特色，但我们最终还是落单途牛。因为在接触过程中，我们发现团队有长远的战略思考，同时非常专注，执行力很强。比如，在运营方面，会通过筛选供应商质量、制订产品标准等一系列措施，从源头上确保产品质量过关;在服务方面，他们制订的从签单到跟单、从客服再到客户留言反馈等一系列服务流程都非常细致，很好地完善了服务质量。可以说，他们在业务流程的梳理、用户体验等方面都做得非常好。

　　之所以投资途牛，除了看重团队和执行力外，还有几个根本的市场原因：第一，新一代的消费者在网上寻找和分享旅游信息变得非常普遍，购买最终也将只是时间问题;第二，传统的线下旅行社效率不足，阵营分散，后台的客户和产品数据也都没有整合，存在着巨大的整合和提升的空间;第三，随着消费者收入水平的提高，休闲旅游未来一定存在着巨大的商业机会。

　　其实，投资之前我们对公司面临的各种挑战也确实有一定顾虑。第一，公司在品类扩充、区域拓展上都存在着大量的工作和挑战，团队能否经受住考验?第二，与酒店、机票相比，旅游线路产品的复杂程度要高很多，特别是在客户服务方面，公司能否在为客户提供海量选择的前提下，保证服务的可靠性和稳定性;第三，途牛作为在线零售平台，到底能否将品牌很好地植入到消费者心目当中。但最终的事实证明，团队确实经受住了市场的考验。

　　途牛团队不但战斗力强，而且团队协作性好，非常透明。并且公司所有的营业状况等数据都对我们毫无保留，对DCM非常信任。以Hurst(DCM董事合伙人林欣禾)带队的DCM团队成员也都在途牛的发展过程中积极为公司提供各种很多帮助。比如，帮助公司在各个阶段引进合适的战略投资者;帮助管理团队招募包括CFO、BI负责人、市场负责人在内的各类人才。

　　就整个旅游行业来说，携程、艺龙、去哪儿、途牛已经上市，同程的发展速度也相当快。当然，短期内的竞争肯定存在，但从长期来看，这依然是一个高速成长的市场，现在整个在线旅游行业，仍然属于比较早期阶段，线上对线下的渗透率依然非常低，大概只有7%左右。所以说，每家公司都还有非常大的成长空间。未来10 年或者15年，消费会追求更高的旅游频次、更好的旅游体验、更完善的售前售后服务。对途牛来说，公司还处在发展的早期，面临着巨大的市场机遇。未来的挑战是在全国扩张时，如何为消费者提供更丰富的产品选择的同时确保优质和稳定的服务，并在这个过程中，持续提升自己的品牌知名度。