何处落子

　　“当这个时代来临的时候，锐不可当。万物肆意生长，尘埃与曙光升腾，江河汇聚成川，无名山丘崛起为峰，天地一时，无比开阔。”在《激荡三十年》这本书的扉页上，财经作家吴晓波如此深情写到。

　　这当然是一个波澜壮阔的商业时代，群雄并起、逐鹿天下，运筹帷幄、决胜千里。然而，在马云、马化腾、李彦宏等“后起之秀”的冲击之下，华为、格力、联想等“前辈”们看上去正以飞快的速度老去。

　　尤其是在这个资讯泛滥的环境中，当红明星们的光环闪耀得几乎让人睁不开眼。诚如雷军所言，站在风口上，猪也能飞上天。以至于我们越来越多地悄悄探讨起这样一个严肃的命题：像海尔这样引领了中国商业数十年的企业，是不是已经完成了其“历史使命”?未来站在舞台中心的，又会是谁?

　　与此同时，我们的另一个担忧是，那些被风吹起来的“猪”，又能够飞多久、飞多远?他们能否如在过去的“激荡三十年”中创造奇迹的中国商业领袖们那般，再一次穿越波诡云谲的时间和空间，将自己的传奇延续到下一个三十年?

　　命运如此令人难以揣测，所幸的是，其并非无迹可寻。1898年，美国经济学家凡伯伦提出：“经济学为什么不是一门进化的科学?”马歇尔也宣称：“经济学的圣地，应当在于经济生物学，而非经济动力学。”

　　同样的，商业和企业为什么不能进化?观察自然界的演进，能够生存下来的生物，并不一定是体积最庞大又或者最强有力的。所谓适者生存，竞争的最后，也许不是力量与力量的对抗，而是物种与物种的比拼。

　　在商业环境向前推进的过程中，企业之间的分水岭正在于某一次不经意的演变。正如两军对垒的棋盘上，不论如何谋篇布局，令你不战而胜的，可能正是一次灵光闪现的落子。

　　综述：你的公司进化了吗

　　管理学家、《基业长青》作者吉姆·柯林斯曾指出，“人类历史上，一些最令人叹为观止的发明其实不是技术或产品，而是社会发明。作为20世纪的产物，现代公司也属于此类发明。”

　　作为一个新物种，“现代公司”无疑主导了上百年来全球商业的所有变局。而作为最成功的现代公司，他们又经历了怎样的进化?

　　来自全球25家顶尖企业的启示

　　最近一百年，全球涌现过哪些最顶尖的、最赚钱的公司?

　　截止2013年12月28日，市值在1000亿美元以上，成立时间在1900年之后的非行政垄断型企业，有以下这些：

　　——从以上25家全球顶尖企业身上，你能看到什么呢?

　　首先，如果从1900年开始做一个划分，绝大部分的欧洲顶尖企业都消失了，而美国的顶尖企业绝大部分仍然保留在榜单上。自从19世纪末以来，美国超过了欧洲，成长为全球规模最大的市场。立足于这个全球最大的本土市场，美国的新兴行业优秀企业能够通过规模优势，轻易地战胜其他地区的竞争者，获得成长为全球顶尖企业的优先入场券。而欧洲企业，在全球产业革命的大浪潮中，渐渐地就被边缘化了。

　　这说明，谁能够适应市场的变迁，谁就能够成就百年基业。

　　其次，这一百年来，再没有孕育一家顶尖的银行和保险公司，伯克希尔哈撒韦来自证券投资行业，VISA来自信用卡行业;再没有孕育一家顶尖的商业百货公司，沃尔玛来自连锁超市，家得宝来自连锁建材卖场;再没有孕育一家顶尖的传统媒体公司，康卡斯特来自有线电视行业;再没有孕育一家顶尖的化学制药公司，吉利德科学来自生物制药行业。而最近五十年来，再没有孕育一家顶尖的汽车、飞机、机械、石油和化工企业，在那些科技变革缓慢，市场成熟的行业里，行业格局已经固定，传统垄断巨头的存在，遏制了新生企业成长的空间。只有通过创新的科技产品和创新的商业模式，在全新开拓的蓝海市场，新生企业才有成长为参天大树的可能性。

　　而在这个时代，最重要的机会，就是IT科技行业的变革浪潮所带来的前所未有的巨大蓝海。

　　一道必答题

　　也许你正在思考：何时是改变产品商业模式的最佳时机?如何让处于“失血”状态的企业能够迅速止血?如何着手准备迎接市场下一秒的反弹?

　　如果让你选择：A.寻求延续经营;B.探索转型升级之路。相信很多人都会毫不犹豫地选择A，创业容易守业难，坚持下去，会使你的企业得以延续。

　　公司倾向于“延续经营”本无可厚非。但不愿选择“进化经营”的理念，会让他们在危机中丧失壮大的机会。

　　全聚德是一家至今仍然活跃在中国餐饮业的著名公司。它创立于1864年，如今的年销售收入约1亿美元，这家公司仍然在努力“延续”。麦当劳公司起初几乎只卖汉堡包，但是如今在全世界经营着近3万家连锁餐厅，年销售收入约350亿美元。

　　不同的选择，结果却相去甚远。

　　“为什么伟大的经济奇迹没有催生伟大的公司?”这是吴晓波对中国企业的追问，周其仁也困惑为什么中国的经济成长了，企业却没成长?

　　我们或许可以从生物群落的基本演替规律来寻找答案：

　　一片气候适宜的废弃耕地，首先长出的是野草;过几年，灌木丛就会取代野草，占据统治地位;再过若干年，高大的乔木就会逐渐将矮小的灌木排挤出去;最后，各种各样、形态各异的昆虫、动物就会逐步迁徙过来，繁衍、生存和竞争，形成一个比较复杂和相对稳定的生态环境。

　　从野草到乔木的演变是非常自然的，因为野草、灌木和乔木这些植物需要争夺的都是土地、阳光、水等资源。野草率先占领阵地是因为它具有较为强大的繁殖能力;灌木繁殖能力虽然不如野草，但是由于它的寿命长，是多年生植物，通过岁月的积累，长大的灌木就会形成对野草的竞争优势;乔木的优势则在于它的高度，年头再长一点，乔木就会比野草和灌木获得更多的阳光资源，于是它自然成为新的植物世界的统治者。

　　从进化的角度看，缺乏伟大的、长寿的企业正是中国经济蓬勃发展的必然过程，而非一个悖论。

　　在经济发展的历史上，当一个行业进入了巨大的恐龙统治阶段时，产业的演化就到了最后的阶段，整个行业的发明创造速度降低到较低的水平，行业增长率也趋于平稳。因为通常来说，在行业增长率非常高的情况下，竞争强度就会相对下降，小的公司就会有机可乘。

　　中国具有伟大的经济奇迹、却没有伟大的公司，正是因为公司在寿命和规模上都没有发展到很高级的水平，这预示着中国经济的自然演替尚有很大的空间。

　　物种竞争

　　从改革开放之初，前店后厂作坊式、地摊式的小打小闹，到全国范围内的“买全国，卖全国”，再到跨出国门，继而在世界的版图内指点江山，中国的商业与企业无疑也在进行着一次又一次的进化，为自己的生存发展不断争取新的空间。

　　那么，新的进化趋势又是怎样的?

　　首先是从机会导向进化到战略导向。在成本领先意识导向下，中国企业往往表现出较强的机会把握能力。在本土市场及部分新兴市场，“游击战”、“农村包围城市”和“价格战”等手段是中国企业对抗跨国公司、参与市场竞争的惯用竞争战术。带有普遍性、广泛性的机会导向与项目式发展策略使中国企业的竞争手段趋同性较强，在国内市场形成了一个又一个血腥的“红海”，在全球市场则留下“杀敌一千，自伤八百”的局面。

　　但随着市场竞争日益激烈，一些规模较大的中国企业开始寻求摆脱“价格战”的变革之道。同时，优秀中国企业的管理水平得到了明显提升，它们更加侧重从战略层面思考以推动公司价值长期增长。

　　越来越多的中国企业转为依靠战略导向驱动公司发展，其显著标志是公司目标发生了改变。“客户价值、产业链价值、资源整合和全球化”等内容替代了“市场占有率、产能规模和集团化”等着眼点。

　　第二是从商业寻租到全球资源整合。在“抓机会、拿项目、拼成本”的竞争意识引导下，传统中国企业十分关注通过寻租手段获得独享的商业资源，比如在获取土地、税收减免、低成本信贷、商业许可证及劳工协议等方面，资源寻租成为许多中国企业实行差异化竞争的重要手段。

　　为创造更高的资本回报率和持续增长的公司价值，企业开始借助并购手段进行市场整合。在过去五年，大规模的行业整合已大大提升了国内多个产业的市场集中度，行业整合者的运营规模也实现了快速扩张，中国在相关行业的全球竞争力也得到了提升。

　　第三是从“点对点”竞争到“链条对链条”的竞争。长期依靠资源优势的中国企业善于在整个产业中的某一点快速取得领先优势。因此，中国企业普遍长于进攻而疏于防守，在创造公司价值方面缺乏持久力。

　　近年来，优秀的中国公司正积极向全球整合企业转型，以求彻底打破传统产业结构束缚，通过整合外部资源创造更加丰富多元化的产业价值链。许多企业已经学会以全球视野思考产业结构问题，开始将目光锁定在品牌、渠道、技术、上游资源控制力等层面，从产业链角度思考转型之道及资源整合目标。

　　中国顶尖企业是如何进化的

　　为什么企业在多元化中收购了那么多的公司却没有发挥规模优势，孵化成功?为何那么大的公司不缺任何资源，但缺乏原创，要到小公司去购买?进化的逻辑几乎可以揭示所有的疑问，其原因在于企业处于竞争的环境中，它的生死存亡总是与周边的环境，各种各样的经济体相互联系、相互依赖、相互斗争。

　　我们周围的企业，都在进化的道路上摸索前行，试图找到新的生存资源，这些尝试能否成功?

　　答案是：符合进化规律未必会被选择，但是要违背进化规律，则一定会被淘汰。

　　案例1：时代的海尔

　　很久以前，《华尔街日报》上有一篇对海尔的长篇报道，在报道的结尾处，作者意味深长地写道：“海尔毕竟是小池塘中的大鱼”。

　　看完后，张瑞敏对集团总裁杨绵绵说，“小池塘中的大鱼”用得太贴切了。彼时，海尔正处于张瑞敏为其制定的国际化战略发展阶段，海尔要从国内市场的“池塘”走向全球市场这片汪洋大海。

　　数年过去，海尔的战略也从“国际化”进化到“全球化”。在这个过程中，张瑞敏开始了对海尔的再造。这场堪称中国商业领域内史无前例的再造让张瑞敏的心境有了另一番变化，当初“入海”是为了获得更大的空间，进去后才发现池塘里的大鱼不过是大海里的小鱼，不但争夺食物变得困难，甚至自身都随时有可能成为大鱼嘴里的食物。

　　海尔的再造就是要解决“池塘情结”，让每一位员工深刻理解什么是曾经沧海难为水，只有彻底辞旧，才能真正迎新。因此，无论是市场链，还是“1+1+N”，还是自主经营体，张瑞敏所有的变革都指向了“人”，从员工到高管再到他本人。只有人的观念革新了，境界提升了，才有可能 “凡墙都是门”。

　　2012年9月，张瑞敏在香港科技大学做了题为“没有成功的企业，只有时代的企业”的演讲。他说当企业认为自己成功的时候，就离失败不远了。因为，没有一个企业领导者可以做到永远地踏准时代节拍。就像发明数码相机的柯达公司，仅仅因为一时的短视就被自己发明的数码相机所淘汰。张瑞敏在公司内部的讲话中也数次列举柯达衰败的案例，他不无忧虑地一再告诫员工，我们绝不能被自己发明的东西打败。这个海尔自主发明的东西，就是张瑞敏力倡的人单合一双赢模式。他的标准很简单：人单合一的模式如果不能形成可持续的商业模式，海尔就会被自己发明的东西打败。

　　就在这次演讲结束不久，海尔迎来了第五个战略阶段——网络化战略。张瑞敏用里夫金的《第三次工业革命》、舍基的《认知盈余》、泰普斯科特的《维基经济学》、安德森的《创客》等理论反复论证了互联网时代中，制造业必将迎来一次颠覆性的革命。这次革命是用任何传统商业思维都无法理解和诠释的，海尔能够做的就是让自己随着时代动起来，重新梳理企业与市场的关系、企业与员工的关系、企业与上下游的关系。

　　从1984年海尔创业至今，按照其官方说法，以七年作为一个战略发展阶段，海尔已经走过了四个阶段，2012年底是第五个阶段的开始。这五个战略阶段都带有鲜明的时代特征，从中可以清晰地看到一条加速的时间轨迹。

　　1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。那时，张瑞敏把质量管理看作头等大事，无论是“砸冰箱”还是“逆势涨价”，海尔在国内市场这个小池塘中独辟蹊径的时候，实际上已经开始追赶国际大潮了。张瑞敏看到，品牌才是真正的竞争力。

　　1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。在此期间，海尔做了两件事情：一是进行规模扩张，通过兼并实现多元化。成功兼并“休克鱼”的案例让张瑞敏走进了哈佛大学商学院。二是提出了星级服务，而这时国内同行企业才刚刚意识到质量的重要性。

　　1998～2005年，海尔通过在美国建厂，收购意大利工厂开始了国际化战略。也是在这个过程中，张瑞敏感到了池塘与大海的巨大差距。人的素质成为张瑞敏亟须解决的最大问题。他提出了市场链和“人人都成为SBU”，目的正是要把人强行推到市场面前，用硬梆梆的现实来提升人的素质。这也为他日后提出“人单合一”打下了扎实的理论基础。

　　在这个阶段，张瑞敏第一次感受到新经济这股飓风在海面上掀起的汹涌波涛。1998年海尔开始的信息化改造可谓大破大立，其艰巨程度让人叹为观止。然而也正是这场长达10年之久的改造，为张瑞敏日后的颠覆性变革奠定了根基。

　　2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。他把精益生产的理念和互联网结合在一起，提出了零库存下的即需即供，建立全球研发平台，在组织内推行人单合一自主经营体、“倒三角”组织等一系列变革。

　　如果说海尔在前两个战略阶段还在遵循一般的“做大做强”的中国式企业成长路径的话，从第三个战略阶段开始，张瑞敏已经开始彻底脱离中国企业的“小时代”，进而拥抱全球新经济的“大时代”了。

　　案例2：腾讯：从“丛林”到“天空”

　　2010年，创业12载的腾讯迎来自己的本命年。它的愿景是“成为最受尊敬的互联网企业”，却遭到行业内迄今为止的最大非议。

　　噩运始于2010年7月。 一篇标题近乎谩骂的文章引爆对国内互联网大公司抄袭和垄断等“作恶”行为的集体控诉，目标正是这只企鹅。4个月后，真正的危机爆发，中国第二大客户端软件奇虎360以安全为名开始真枪实弹地围剿QQ。腾讯最著名的代言人马化腾做出全线产品与360不兼容的“艰难决定”，业界哗然。

　　回顾这些介乎闹剧与正剧间的情节，居然无人说得清楚风何时起于青萍之末。随处可见的以“QQ”或“腾讯”开头的产品是其“全民公敌”的铁证。

　　马化腾自然感到委屈：“外界说我们封闭，其实挺冤枉的。”2010年底，他发表《关于互联网未来的8条论纲》，宣布腾讯进入为期半年的战略转型期，以开放和共享拥抱未来。腾讯成立12周年纪念日当天，马向全体员工发出邮件：“过去，我们总在思考什么是对的。但是现在，我们更多地想一想什么是能被认同的。过去，我们在追求用户价值的同时，也享受奔向成功的速度和激情。但是现在，我们要在文化中更多地植入对公众、对行业、对未来的敬畏。”

　　事实上，腾讯每年都会进行组织管理方面的调整和革新，就是为了使团队能够保持创业激情，投身到用户需求急速变化的大时代里。

　　内部的机体优化是为了适应不断演进的外部环境。走过互联网“丛林时代”的严酷竞争，在《互联网新时代的晨光》一文中，马化腾写道：这个新时代，不再信奉传统的弱肉强食般的“丛林法则”，它更崇尚的是“天空法则”。所谓“天高任鸟飞”，所有的人在同一天空下，但生存的维度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鹰也有老鹰的天空。决定能否成功、有多大成功的，是自己发现需求、主动创造分享平台的能力。

　　2011年6月，腾讯宣布“全方位开放平台，支持服务，成就伙伴”。在解决了生存问题并发展到一定规模之后，面对日益细分和垂直化的用户需求，腾讯也探寻到了自身的业务边界，实施开放平台战略，让合作伙伴能够在垂直领域精耕细作，将会给腾讯、用户和产业链带来“三赢”。

　　马化腾说：“开放是一种能力，而并非口号”。作为一个开放平台，腾讯需要和垂直领域有更多融合，把握垂直领域的创新机会。腾讯近年来在投资、并购方面不断开疆拓土：2011年，腾讯先后投资好乐买、艺龙网、华谊兄弟、妈妈网、珂兰钻石网和金山软件等，涉及电子商务、电影、网络社区和安全软件等领域。2011年1月，腾讯成立50亿元人民币的产业共赢基金，目前已经扩容到100亿元，为并购扩张提供资金支持。同时，腾讯的海外并购也大举实施，2011年先后并购了美国的Riot Games和宝开游戏(PopCap Games，即《植物大战僵尸》与《宝石迷阵》的开发商)。

　　在未来的互联网行业中，腾讯将扮演怎样的角色?腾讯前首席技术官张志东给出的答案是：未来整个互联网生态系统将会出现百花齐放的局面，垂直化进程会加速，大量创新会涌现。平台化是大的趋势，各大平台之间将会在竞争中发展。随着移动互联网的发展，更多的传统行业会继续互联网化。手机应用将令更多人更方便地使用互联网服务，对创新产生急剧的催化作用。除了持续的微创新之外，腾讯也会密切关注突破型技术进步带来的创新机遇。

　　互联网的发展方向是使人们的生活越来越方便，创新将会更加活跃。在张志东看来，互联网行业的市场化比较充分，并没有很多门槛的限制，民营的准入范围非常大，这是一个非常好的环境。

　　马化腾把整个互联网比作一个可以最大程度扩展协作的大生态圈，而腾讯是其中一个具有生物多样性的群落。他期待未来的腾讯成为一个有活力的生态系统，能够自主进化、自主生长、自我修复和自我净化。在这样的系统当中，“创新不是原因，而是结果;不是源头，而是产物。”