案例3：李书福的汽车业3.0

　　谁也没有想到，横亘在中国汽车业前的新能源汽车市场坚冰，竟然被一位硅谷来客所打破。

　　2014年红遍全球的美国电动车品牌特斯拉，不断刺激着中国车企的敏感神经。当科技巨头借助智能技术对汽车业虎视眈眈时，互联网颠覆汽车业的声音已经一浪高过一浪。

　　尽管中国传统汽车厂商对于特斯拉在国内受到追捧有些不以为然，但是，他们也不得不用清醒客观的眼光审视这个“离经叛道者”。特斯拉已经勾勒出智能汽车产业的远景：互联网、大数据、人工智能正在改变汽车产业的运营模式，当然也包括汽车本身。

　　在汽车产业遭遇互联网的冲击时，中国车企已经开始自我革新。

　　在汽车圈里有个尽人皆知的故事。1989年李书福刚进入汽车行业时，有记者问他打算怎么造汽车，他答道:“汽车就是四个轮子一个方向盘一个发动机，一个车壳，里面两个沙发。”

　　这个当时被认为“不懂汽车”的人，凭借他对传统汽车的理解，成就了中国汽车业的“吉利狂人”。

　　几十年过去了，被称为“汽车教父”的吉利集团董事长李书福关于汽车发展阶段的认识，已经与以前大为不同。“以前，我认为汽车就是‘四个轮子加两个沙发’。现在，汽车已经从机械的1.0时代和电子的2.0时代，步入智能化的3.0时代，未来的汽车是有生命和灵魂的，它将成为你生命中的伴侣，而不仅仅是一个交通工具。”

　　2014年1月，在北京798艺术区极客公园创新大会上发表上述观点时，李书福在现场表现出的激情和想象力，丝毫不逊于先于他出场的苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克和百度的李彦宏。

　　李书福坦言：“前段时间大家都在热议一个话题，就是汽车门口来了‘野蛮人’，互联网公司将颠覆汽车公司。我认为互联网不是野蛮人，它更像一个知己。过去，汽车行业相对封闭、保守，面对滚滚而来的科技大潮，要么束手无策，要么纸上谈兵。”

　　他认为，未来汽车一定会进入互联网和大数据的时代，汽车公司不会被互联网颠覆，但汽车公司必须拥抱互联网，汽车将与互联网相依相生、携手共进。

　　在新技术革命的催化下，传统汽车业帝国的大厦已经开始塌陷，传统汽车业该以什么样的姿态来迎接残酷的挑战?未来的汽车究竟是什么样的?这是包括李书福在内的车界领袖正在寻找的答案。

　　未来的汽车是“四个轮子、一块电池(绿色环保的能源和动力)和一部电脑(互联网加大数据)”——这是李书福关于未来汽车发展的最新观点。

　　李书福认为，未来能够自动驾驶的智能汽车必将引发一场革命，人类将从手握方向盘和脚踩刹车油门中解放出来，享受真正自由、安全、健康的驾驶，而互联网技术的飞速发展和科技创新，正在将这个梦想变成现实。

　　吉利的进化是看得见的，甚至是摸得着的。创业26年，吉利跻身世界500强，成为唯一入围的中国民营汽车企业;造车15年，吉利汽车连续八年进入中国汽车行业前十强;通过收购沃尔沃、DSI、英国锰铜，李书福治下的吉利控股已成为一家名副其实的跨国汽车集团。

　　吉利控股集团总裁安聪慧曾言：“我们将充分展示，通过整合国际先进技术资源打造吉利新品质的进展和成果。近年来，根据吉利汽车的发展目标，我们在坚持自主研发的基础上，坚定不移地开展国际化合作，通过多样化的合作方式快速提升吉利汽车技术、品质和品牌竞争力。”

　　“吉利将最大可能地利用全球的资源和技术，为中国汽车工业发展尽我们的能力。这是我们在做的一个事情，我们走的一条路。”李书福的国际化发展战略坚定而清晰，一席话清楚地揭示了吉利能力进化的秘密。

　　案例4：万向的“跨国时代”

　　伴随一桩跨国收购，知名老牌公司万向集团高调回归大众视野。

　　美国当地时间2014年2月12日至2月14日，美国豪华混合动力跑车制造商菲斯克举行资产拍卖，来自杭州的万向集团以1.492亿美元的报价胜出，成为菲斯克的新主人。菲斯克公司成立于2007 年，位于美国洛杉矶，因经营不佳，2013年11月申请破产保护。

　　菲斯克初始报价只有最终报价的六分之一，万向集团以1.492亿美元的高价接手菲斯克，是否划算?业内对此产生了极大争议。但成为整车制造商和真正意义上的跨国公司，一直是万向集团掌门人鲁冠球数十年来的夙愿。

　　在此前的2012年12月，万向集团就已收购了菲斯克的电池供应商A123 Systems，再加上已经自主研发12年的万向电动车，以生产汽车零部件起家的万向集团，已成一家跨国新能源汽车公司。

　　消息公布后，万向集团旗下的万向钱潮连续3个交易日涨停。

　　鲁冠球永远忘不了第一次和外国人打交道时的情景。1984年3月8日那一天，鲁冠球接到北京的电话，有两位美国客户想到万向来谈生意，但万向必须在两天内为他们办好一切手续。放下电话，鲁冠球是又喜又忧，喜的是美国是汽车大国，万向产品能进入美国，就是占领了市场制高点;忧的是，当时钱塘江一桥桥头还竖着“外国人止步”的牌子，要在两天内办好手续，对鲁冠球来说，简直比登天还难。多亏了杭州市政府的开明，为这件事特事特办。

　　正是这次会面，使万向的产品第一次走出了国门，同时也实现了中国汽车零部件在美国市场上零的突破。从此万向的历史翻开了新的一页，中国的汽车零部件也随之进入了新的发展领域。

　　2000年4月，对万向集团来说是一个有着里程碑意义的日子。就在这天，万向美国公司收购了昔日将之带入国际市场的“师傅”美国舍勒公司，16年后会被“徒弟”收购的舍勒公司在感慨之余也心服口服，公司老板握着鲁冠球的手由衷地说：“鲁，你是胜利者。”

　　2001年8月，万向迈出了海外收购中的更大一步——收购美国上市公司UAI。万向收购的第三天，道琼斯指数下跌170多点，而UAI公司的股票却上涨了5.7%。充分显示了美国人对万向的信心。

　　目前，万向在全球18个国家建立了20余家海外分公司，构建的国际营销网络多达50多个，产品直接配套福特、通用等。

　　除了扩展营销网络之外，鲁冠球还奉行“做洋人的老板、用洋人的资源、收购洋人的企业、赚取洋人的钱”这样一条信念。万向下属的不少海外公司都是通过收购兼并而来。2007年对美国AI公司的成功并购案，成为万向进入全球汽车产业链核心层的一次重大事件。鲁冠球毫不掩饰地表示，AI公司未来可能会使得万向海外收入达到600亿元人民币，超过了万向中国总部实现的400亿元人民币的规模。这也让一个新的千亿企业呼之欲出。

　　而在其收购的不少企业案例中，人们也不难发现，万向喜欢把一个亏损的企业买下来，再经过中国人的管理后使其盈利。

　　鲁冠球总结这种做法时称，这就叫做“以中国制造卖出美国价格”。其中最关键的就是把其技术拿过来，且部分产品拥有被大型汽车优先采购的权利。此外，万向使用低成本的产品制造方法，随后携制成品再重返美国市场。

　　回首鲁冠球的创业轨迹不难发现，他对时局的精确把握和对商业手段的扎实运用使他能把握住每个稍纵即逝的机会，现在的他依然处于时代大潮的浪尖。在众口一辞的好评面前，万向这家影响力非凡的企业并没有躺在功劳簿上，而是在产业布局的道路上继续向纵深推进着。

　　案例5：苏宁的瓶颈

　　如今在不同的场合，苏宁的高管们经常会被问到同一个问题：苏宁线上、线下是否会左右手互搏?

　　电子商务迅猛发展。“传统零售业是强弩之末”的论调不时见诸媒体，在许多人的心目中，电子商务俨然已成为传统零售业的终结者。他们担心苏宁会成为另一个柯达——当年，柯达担心数码业务会抢食其胶卷生意，左右手互搏，因而战略摇摆导致其一落千丈。

　　从一个小门店到如今的千亿级企业，乃至未来的万亿级企业，苏宁面对的经营环境发生了很大的变化，人们从不知电脑为何物到已经逐渐形成了通过互联网购物的习惯。“现在我们要关注互联网环境。”苏宁电器副董事长孙为民说。

　　不仅如此，发展线上业务对于苏宁而言也是出于竞争的需要。退一步讲，即使有线上、线下左右手互搏的可能，自己不发展线上业务，别人也会与苏宁“搏击”。而发展电子商务，孙为民认为苏宁无非“以前是单拳出击，现在是双拳出击”而已。

　　而苏宁面对的难题，核心是如何构建一个体系，让线上和线下资源的优化配置不再是一句空话，而是各司其职发挥各自基因中的最大优势。苏宁认为，线上电子商务和线下门店都是构成零售系统这个水桶的木条，只有取长补短才会带来整体利润的上升。

　　按照苏宁电器董事长张近东的未来规划，是将实体店和电子商务平台结合发展，将苏宁打造成中国的“沃尔玛+亚马逊”。这就意味着苏宁既要完成线下的去电器化过程，又要打造一个具有相当体量的电子商务平台。对于张近东而言，要打造一个万亿级的苏宁，线上、线下本就应该是融合无界的。

　　万亿级企业、沃尔玛+亚马逊、线上3000亿元、线下3500亿元，这些“宏伟”甚至有些疯狂的字眼，与苏宁有关。沃尔玛是线下标杆，亚马逊是线上楷模，而现在苏宁希望自己成为它们的综合体，多元协同，虚实结合，在线上、线下都取得成功。

　　在线下，苏宁调整了自己的开店策略，不断调整、优化结构，开始实施大店策略。未来，苏宁实体店主要有三种形态，分别是超级店、乐购仕店和旗舰店。其中，超级店是全业态的经营模式，主要选址直辖市、省会城市和副省级城市，未来3年在全国开400家店;乐购仕店是百货业态的经营模式，主要选址直辖市、特大型省会级和副省级城市，未来5年将增至150家店;旗舰店则主营电器，覆盖各级城市市场。未来，苏宁还将强化店面的自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商的角色定位，提高终端运营效率。

　　而在线上，苏宁易购2010年上线当年实现的销售额为20亿元，2011年实现销售额59亿元。自营、开放平台、收购，苏宁易购也采取了多种方式扩大自己的版图。

　　如何把后台的支撑能力进一步变强，如何将线下“水泥人”和线上“鼠标人”的基因结合起来是苏宁现在思考的主要问题。苏宁易购要在2020年达到3000 亿元销售规模的既定目标，人才、管理、信息化能力缺一不可。“虽然现在苏宁的物流体系在国内同行中是相对完善的，但是当要对接苏宁易购时，依然感到有些力不从心。”孙为民表示，未来苏宁将继续增加物流基地数量，到2015年，苏宁将在全国完成60个物流基地的布局，实现物流作业信息化、机械化，并在全国完成12个自动拣选中心建设，满足其品类拓展的需要。届时，苏宁物流配送效率将大大提高。

　　与大多数电商的轻资产模式相比，苏宁易购选择了一条原有能力的迁跃和拓展之路。电商特有的互联网基因，传统的零售企业可以通过后天迅速弥补，而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内补齐的，这是传统零售企业独有的优势。苏宁强大的平台能力，也许将使它在激烈的电商竞争中独占鳌头，成为电商的新标杆。

　　如何实现线上、线下融合，如何实现多元协同，在后台的支撑下其零售边界扩展到什么地方，苏宁的一举一动影响着中国零售业的走向。人们期待着中国万亿级零售企业诞生，更希望知道苏宁将把中国零售业带往何处。在很多人的心目中，苏宁代表了零售业的现在与未来。

　　企业进化路径选择

　　进化无国界。世界上其他国家和地区在公司进化方面积累了丰富的经验和教训。他山之石，可以攻玉。对这些公司进化路径的梳理，可以为进化中的中国企业提供有益参考。纵观企业的进化，所采取的方式主要有以下几种：

　　进化路径一：细分传统业务

　　细分传统业务是最为简单的一种进化模式，也是最为常见的公司进化模式，即在原来的业务基础上进行一定范围的调整，把业务重心定位在某一细分领域，这样可以更灵活地调配资源，同时更快地拓展业务。

　　典型企业：大和运输、佳能光学、英特尔电子、宝洁日化、联合利华商业、ABB自动化、阿尔斯通电力、利乐包装

　　进化效果：

　　大和运输：1973年日本陷入第一次石油危机，企业委托的货物非常少，于是企业提出“小宗化经营”。1976年大和运输开通了“宅急便”业务，自1995年开始，成为日本快递业市场份额最大的企业。

　　注意事项：细分传统业务有利于公司着力发展自身的优势业务，进一步巩固公司的市场地位，并强化消费者的品牌认知。但是，在采取这一转型方式的过程中要注意两点：首先，对公司业务要有比较客观、全面的评价，正确选定优势业务。其次，从全局角度把握市场，根据市场变化情况，采取适当的措施及时调整业务结构。

　　进化路径二：重新定位

　　进化升级是公司再度向上跃升的契机，公司应当启动第二次创业，针对环境变化，重新定位。对于公司经营者来说，这是一场风险极高的赌局，同时，这场赌局也会给赢家带来极高的收益。

　　典型企业：日产汽车、斗山集团、日矿金属、富士胶卷、富士通微电子、东芝机电、声宝电子、乔山科技、IBM信息工业、Vivendi传媒

　　进化效果：

　　IBM信息工业：上世纪90年代后期，随着传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。1993年4月1日，IBM开始了从制造商到服务商转变的战略转型， 进而成为世界最大的“为客户解决问题”的信息技术服务公司。

　　注意事项：重新定位是对公司原有构架的彻底改变，有利于公司适应时代潮流，形成新的竞争优势。但是，公司在进行重新定位之前，要对市场发展趋势、自身的优势与不足以及消费者行为有比较清晰的认识，明确未来发展方向。在实施的过程中要根据情况变化随时进行修正。

　　进化路径三：并购扩张

　　并购扩张是当前经济全球化背景下，公司转型所采取的重要方式。收购可以节省大量前期准备时间和开发成本，帮助公司更快地切入新的市场，实现成功进化。与此同时，还可通过被收购公司获得所要进入行业的重要经验，大幅降低进化风险。

　　典型企业：索尼电子、日立电机、软银电信、三菱商事、大宇汽车、SK集团、惠普电脑、西屋电气、Verizon电信、思科网设、西门子电子

　　进化效果：

　　思科网设：1984年思科公司成立之初，年销售收入不过几十万美金。从1993年起，思科开始并购拥有先进技术的小企业。经过110次并购，思科已经成为世界最大的网络设备和服务公司。

　　注意事项：通过并购扩张可以延伸公司的业务链条，增强公司经营实力。但是，在并购扩张过程中要注意以下几点：一、不同国家和地区的公司之间在政治、经济、文化等方面存在差异;二、地域上的分割使得对分支机构的管理有一定困难;三、要考虑自身实力，不能盲目追求规模效应，同时要对被并购企业进行充分的考察。

　　进化路径四：升级产业链

　　在消费品市场上，一般公司在创业初期或者进入某一个新的市场时，通常采取的营销策略就是用大众化的中低端产品吸引更多的消费者关注。但是，当公司发展到一定程度或者在市场上站稳脚跟之后，就必须依靠品牌竞争，从低端转向高端的策略就将更为盛行。

　　典型企业：三星电子、三菱商事、丰田汽车、LG电子、NEVAG物流、英国电信、法国电信、Telstra电信、巴斯夫化工

　　进化效果：

　　巴斯夫化工：全球资源有限，原材料价格不断上涨。巴斯夫以乙烯裂解为龙头，带出一系列产品。第一个项目的产品就是第二项目的原料，以此一体化发展，巴斯夫实现了低成本升级，从而保证了极大竞争优势。

　　注意事项：产业链的升级可以帮助公司树立更好的品牌形象，提升企业竞争力。但是，产业链升级通常需要耗费大量的资本和原材料，对于生产技术也有较高要求，公司将面临较大压力。同时，产业链升级也意味着对公司形象一定程度的改变，消费者不一定能够适应这种改变。因此，公司要根据自身实际三思而行。

　　进化路径五：转战蓝海

　　在当前物质高度繁荣、许多行业都供大于求的社会，公司要想获得持续的盈利性增长，就必须在竞争激烈、前景黯淡的红色海洋内部开辟出一片没有竞争的“蓝色海洋”，就像SK电讯丰富了“手机”生活一样。

　　典型企业：NTT DoCoMo电信、SK 电讯、玉兔铅笔

　　进化效果：

　　SK电讯：互联网时代的到来给传统的电信运营商造成很大冲击，公司从之前话音为主的服务转到文字、数据、信息等服务。2004年度SK电讯的无线互联网数据营业额比2003年增加38%，继而稳坐韩国第一大的移动通讯运营商，2008年拥有国内50.5%的市场份额。

　　注意事项：转战蓝海可以帮助公司避开激烈的市场竞争，独享新业务的长期收益，对公司的发展大有裨益。然而，转战蓝海也不是一件容易的事情。需要注意以下几个问题：第一就是对蓝海的界定要清晰、明确，否则很可能会导致公司的投资受损;第二是要注意形成自己的专有技术，才能实现较长时间的盈利。

　　进化路径六：策略联盟

　　在与其他公司进行业务往来的过程中，可以通过构建策略联盟，借用其他公司的技术、资金甚至销售渠道，加强公司之间的优势互补、技术支持以及利益共享，实现双赢。尤其是在经济全球化的今天，公司可以通过学习和利用国内外的先进技术来推进公司的发展。

　　典型企业：索尼电子、灿坤家电、正新轮胎、台盐公司、南纬实业

　　进化效果：

　　索尼电子：2006年，索尼公司的芯片业务大幅亏损，蓝光DVD与HD DVD的竞争加剧，同时，液晶面板成为电视业务的主流趋势。索尼以放弃半导体业务换取蓝光DVD的一枝独大，加大与三星合作，参股夏普，投入巨资开发 OLED面板技术，不仅换来蓝光DVD的统霸江湖，也进一步激活了入不敷出的半导体业务，与三星、夏普的合作换来未来在液晶电视竞争中的优势地位。

　　注意事项：通过策略联盟可以实现利益共享，风险分担。但是，这种利益共同体的构建基础并不牢固，结构比较松散。再加上公司之间的信息不完全对称，容易产生道德风险，逆向选择。因此，在构建策略联盟时，要认真选择合适的合作伙伴。同时，要向合作方表现足够的诚意，并保证合作方的利益。

　　进化路径七：差异化战略

　　一个公司要想在市场上站稳脚跟，必须建立自己的核心竞争力，公司的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。差异化竞争战略通过塑造独一无二的品牌认知，帮助公司形成核心竞争力。这是公司度过生存期，进一步做强做大的战略选择。

　　典型企业：大统百货、通用电气

　　进化效果：

　　大统百货：面对竞争对手与跨国企业合作，台湾大统百货面临严重生存危机。企业开始发展不同品牌，采取具有地方特色的租住经营模式，陆续拓展出大立百货、大立精品百货、大统畜牧、好市多量贩、大乐大卖场等事业，成为高雄地区最受欢迎的超市，其创始人吴耀庭亦被称为“百货南霸天”。

　　注意事项：差异化竞争是当前许多公司市场营销中较普遍采用的做法。但是，在公司转型时，差异化所带来的实际效果不一定会有想象中的那么明显，而且可能需要较长一段时间才能看见成效。同时，差异化的程度也在一定程度上决定了策略效果。因此，实施差异化竞争要加强研发，强化自身优势。