综合上述，资源过多的危害如下：

　　危害之一：把部分客户和业务人员给废了。

　　他们习惯于依赖资源，却荒废了大脑;习惯于依赖钱开路，却放弃了发掘团队的巨大能量和创造力，战斗力被过多的资源弱化、犬化，以致失败于资源太多。

　　羊肥被杀，猪肥被宰，鹰肥被抓，可见“肥胖”是一种病，超限的投入不是谋杀，就是自杀。

　　危害之二：把公司的内控管理体系和团队风气给破坏了。

　　资源多了，如管控跟不上，个别客户和业务人员侵占厂家资源，会产生破窗效应，使不良现象在团队内传染、蔓延，破坏厂家管理体系和团队风气，使业务混乱，执行力出现“肠梗阻”。

　　危害之三：把战略市场变成战略陷阱。

　　战略市场启动阶段或成长期，公司加大投入很正常，但是一旦能自给自足了，就必须有计划地退出费用支持，减奶、断奶，提高其自立发展的能力，到一定阶段，还要他给其他市场输血。

　　一方面浪费、侵占公司资源，一方面绑架上级和公司，无节制地争取公司资源、啃老，导致战略市场未成先衰或早衰，成为资源消耗市场的黑洞，导致战略决策无法落地，使战略市场变成了战略陷阱。

　　战略市场、重点市场要战略性投入，长期培养，持续投入，甚至很长一段时间的战略性亏损。但是不能一直亏损，要有投资回收期。

　　市场成长起来后，要能自我造血，自给自足;发展到一定程度，还要能输出资源，一方面回馈公司，一方面向新的重点市场供养。

　　解决方案

　　资源多了，人会生惰性，那么如何防止“钱多人傻”，战斗力退化，丢失市场呢?

　　就个人的操作经验和观察体会，有以下几点心得：

　　一、市场分层分级定位。

　　我国地域广袤，东西南北差异大，市场层级多，每家公司所处的行业、区位不一样，自身特性、战略规划和所处的市场竞争环境不一样，要想更高效地配置资源，必须先进行分层分级的定位，不同层级的市场给予不同的政策和支持标准。

　　二、政策支持也要分层分级，不能搞一刀切。

　　不同层级的市场，要实行不同的产品政策和费用投入，对一些成熟市场，就要适度控制单瓶费用支持和促销底价，减少追加投入。减少产品促销力度，加强品牌建设和推广投入。

　　具体参考标准，可以结合样本市场，从人口、销售网点、市场容量、主要竞品、竞争烈度、物价水平等方面，结合年度运作规划进行测算，算出样板市场费用需求的峰值和产品销售随量产生费用的理论峰值及需额外追加的投入、预备机动费用。作为投放参考，个性市场可结合测算模型和当地实际测算规划。

　　三、大力度的促销活动在设计方案时，就要考虑后期，如何逐渐退出。

　　四、坚决反对以大政策大支持压货，进行掠夺性销售，寅吃卯粮。

　　五、砍掉办事处的椅背，从经理到业代都要到客户那里去，到销售一线去，听得见炮声，脑子才能更清醒，指挥才能更高明。

　　六、提高内部管理水平，加强制度建设和费用投入管控。

　　大额的或可追溯性差的费用采取公司直投，如广告费用，销售人员只有提议权，没有决定权。

　　加强费用核销的管控，核销中发现疑点要及时转相关审计部门专门审计。核销人员要动态管理，定期轮岗。

　　建立专门的督导稽核部门，加强过程跟进和检查，发现问题于初始状态，消灭隐患于萌芽期。同时，对投诉和核销发现问题要及时稽核查处。

　　建立更高一级的内部审计部门，做好“三项审计”，以及更高级别的监管，确保关键问题和重大问题得到及时发现，有效的查处。

　　七、销售人员要定期轮岗。

　　一个人在一个市场4年左右就要轮岗，特殊情况也不要超过5年。一方面，从外部，帮助业务人员，克服人情关、利益关、岗位疲劳关;另一方面，也确保存在问题能通过轮岗交接和离任审计，及时暴露和发现，确保损失最小。